不管企业规模大小，总有一些客户我们“丢不起”，这一类客户无论是在价值（收入或利润）、潜力、稀缺性、忠诚度、标杆作用等方面都是普通客户不能够比拟的，对公司现在和未来的发展起着至关重要的作用，我们称此类客户为“战略客户”。
那么，对于一个企业来说，如何明智的选择公司的战略客户，又怎样搭建自己的战略客户销售组织呢？今天，我们就从战略客户的选择标准、战略客户销售模式的转型、战略客户销售组织搭建七要素、对于战略客户销售团队的要求、在战略客户维护中需要CEO注意的点，五个维度来进行初步的探讨。
每一分钱都要花在刀刃上，而战略客户因其特殊性要求我们投入大量的资源，因此，对于战略客户的选择我们应该慎之又慎，建议同时具备以下特征
即头部客户。这是一个天然选项，这里说的“规模”，不同的公司能够给与不同的定义，可以是收入也可以是利润，看公司现阶段追求的是什么。
客户对我们的要求不是单一标准产品，他需要的是一套解决方案，拿物流行业举例子：客户要的不是我们单一的快递产品，而是要根据其个性化需求提供“门到门一体化供应链”解决方案。客户对我们的要求越复杂、我们同客户的结合点也就越多，双方建立长期战略合作伙伴关系的可能性也就越大。
战略客户给我们大家带来的并不全是收入或利润，他可以帮助我们实现某种战略意图，让我们打造或加强某种核心竞争力。比如：某个客户是服装行业的头部商家，而我们恰恰需要一个标杆以开拓服装行业市场，或者客户有全国的分销网络，我们和他合作以后能快速搭建自己的全国网络或者形成自己的行业解决方案等等。
合作是相互的，如果对方在合作的过程中人力、物力投入很少，只是我们自己“剃头挑子一头热”，对于是否选择此类客户进入我们的战略客户池子则要慎重。
如果一个客户同时具备以上几个特征，基本能确认他就是我们的战略客户，而具备部分特征的，我们大家可以把他视作“大客户”或者“高潜客户”进行开发或者维护。
由于战略客户的需求与普通客户有着非常大的不同，因此，我们与之对应的销售模式也要随之转变：从“标准产品”销售模式转变为“顾问式”销售模式，从一个销售人员对接的“单兵作战”模式转变为多部门协同的“团队作战”模式，从销售团队挑大梁的“销售负责制”转变为公司高层深度参与的“一把手工程”。
目标：为其设定明确的目标，这个目标不单单是收入或者利润指标，他应该承载更多的战略性任务，如：行业标杆的打造、解决方案的创新与沉淀，战略客户销售流程及方法的标准化，大客户销售种子选手的培养等等。
组织：建设独立的组织，这个组织必要的时候能由CEO直接管理。组织能力的提升同样要予以足够重视，战略客户要的是解决方案销售（顾问式销售），而解决方案销售与标准产品销售的能力画像完全不同。
机制：由于赋予的任务不同，我们应该为战略客户销售组织设定单独的考核、激励等机制，这其中也包括建立企业内部部门之间的协同、分润等机制。
流程：战略客户的购买流程更复杂，我们应该针对性的设计与之相适应的销售流程。出现一些明显的异常问题之后的解决流程也需要更快捷、更高效。
工具：打造战略客户开发与维护所需的工具，大到系统解决方案的DEMO、战略客户拜访与接待的方法，小到公司介绍的每一页PPT、一句话术都要仔细打磨。我们要通过流程和工具的建设与沉淀，逐步将战略客户开发与维护流程化、标准化，防止客户只认销售、不认公司的情况。
标杆：通过战略客户的开拓打造某个行业或领域的标杆，沉淀具有竞争壁垒的解决方案，培养具备大客户开发与维护能力的“种子”销售。
复制：通过战略客户的标杆示范作用以及所沉淀下来的机制、流程、工具等逐步复制到行业内的别的客户，加快对此行业进行渗透。
由于我们对战略客户的诉求远高于普通客户，相应地，对于战略客户销售团队需要高标准、严要求。
1.站得高：对于部门负责人的选拔标准要高。对战略级客户的维护，不仅需要很强的对外开拓能力，对公司内部的协调和推动能力同样重要，所以选择战略客户部门负责人时，可以尽量选择“文可提笔安天下，武能上马定乾坤”的儒将。
如果公司战略客户较多，除CEO之外，公司高层管理者可以参与到客户维护当中，和每个战略级客户结对子，形成定期拜访及问题解决机制。
2.贴得近：销售团队尽量在战略客户的属地办公，如果能与客户成立项目组合并办公更好，这样做能够让我们第一时间抓住客户需求、解决客户问题、超越竞争对手、创造客户价值。
3.看得宽：战略客户销售团队一定要把眼界放宽，充分了解自己公司产品和服务的同时，要时时刻刻观察战略客户身上可能出现的业务机会，要做到：懂自己、懂客户、懂行业（客户所在的行业）、懂竞对（自己的竞争对手）。
4.耐得烦：对战略客户的维护，不仅需要团队具备很强的对外销售能力，更需要具备对于企业内部的协调和推动能力。这就要求我们的战略客户销售人员能耐得住性子、做好“内部销售”，充分调动内部资源推动客户问题解决。
作为公司的“形象”代言人和最终决策者，在战略客户的开拓和维护过程中，如果CEO能够准确把握自身的定位和功能，往往能起到“四两拨千斤”“一举定乾坤”的作用。
拍脑门：临时想起来了才去拜访战略客户，没有计划、不做准备，甚至自作主张、不给销售团队打招呼直接去拜访客户。
拍胸脯：拜访客户的时候过度承诺，后期无法兑现，造成客户对公司的信任大打折扣。
拍桌子：战略客户业务出现了问题，认识不到是企业内部协同出现了问题，只知道骂销售团队。
拍：做甩手掌柜，把战略客户的开发和维护工作完全丢给销售团队。反之，CEO需要定期与战略客户产生交集（不仅限于拜访），事前与销售团队充分沟通，利用自己特有的风格打动客户。
有句话说得好：“客户的钱包份额就交给销售经理吧，CEO要做的是赢得客户的心”。
战略客户的去留是关系到公司生死存亡的大事，失去了一个战略客户我们可能就会失去一个行业或者领域，因此，我们在慎重选择战略客户的同时，需要公司从上到下形成合力完成对此类客户的开发及维护，同时也要依据自己发展的不同阶段和需求一直在优化我们的客户池子。
最后，战略客户的开拓成功与否归根结底在于公司整体销售思维模式的转变，只有突破了认知的局限，我们的行为才有几率发生真正地改变，大家共勉之。